Casi

Quando due funzioni imparano a parlarsi

14 min di lettura

Caso studio · Change management · Gruppo Poli

Un percorso pluriennale di coaching a più livelli in una realtà della grande distribuzione organizzata.

Ci sono percorsi che nascono già sapendo che non basterà un'aula, né una sola giornata. Questo, per esempio.

Il Gruppo Poli: una catena della grande distribuzione organizzata, italianissima. Due ruoli professionali che presidiano i punti vendita da angolazioni diverse: gli Area Manager, responsabili di persone, gestione operativa e presidio territoriale; i Product Manager, focalizzati sugli aspetti commerciali, le performance di vendita, la formazione tecnica di prodotto. Ruoli distinti, storie distinte, e nel mezzo un territorio di collaborazione da costruire.

Il percorso è durato tre anni: un lavoro stratificato, che ha usato strumenti ed approcci diversi, individuali e di team, costruito per fasi, ognuna delle quali base per la successiva, perchè ogni tappa aveva senso in sé e senso dentro il disegno più ampio.

Il punto di partenza: un manager in transizione

Il percorso comincia con una persona in transizione verso un ruolo di leadership più pieno. Una transizione che spesso viene data per scontata nelle organizzazioni, come se bastasse il cambio di mansionario. Non basta mai.

Il lavoro individuale con lui è partito da una domanda semplice e scomoda: chi vuoi essere in questo ruolo, non solo cosa devi fare? Da lì, la costruzione progressiva di una consapevolezza di sé come leader, delle proprie aree di solidità e di quelle da sviluppare, e soprattutto di un approccio manageriale che si arricchisse di ascolto, sviluppo delle persone, presidio del clima. Un momento importante, però, anche di costruzione di una alleanza che è durata nel tempo e funziona anche ora.

Ed il primo valore si è visto da subito: il coordinatore è stato coinvolto fin dall'inizio nella co-progettazione del percorso collettivo, e poi nella sua co-conduzione. Una scelta metodologica precisa, non un espediente organizzativo.

Perché la co-progettazione e la co-conduzione

In un percorso di team coaching, il responsabile del gruppo ha sempre un ruolo ambivalente: è parte del sistema che si vuole cambiare, e al tempo stesso ne è la figura di riferimento. Se il percorso viene percepito come qualcosa che arriva dall'esterno -imposto da una consulente, vissuto come valutazione o come correzione- la difesa è automatica.

La scelta di co-progettare ogni sessione, e di co-condurre il lavoro collettivo, ha perseguito tre obiettivi. Primo: rendere il coordinatore progressivamente più capace di usare un approccio di coaching nella gestione quotidiana del suo team. Secondo: dargli piena legittimità come garante del percorso, riducendo la dipendenza dal consulente esterno. Terzo: costruire credibilità verso il team, che vedeva il proprio responsabile impegnarsi nello stesso lavoro che veniva chiesto a tutti di fare.

Sono tre obiettivi importanti, che qui hanno trovato connessione nello stesso spazio di lavoro.

La seconda tappa: costruire le fondamenta con il team

Il team è composto di responsabili che nella GDO vivono sempre una pressione forte: punto di riferimento a 360° per la Direzione, mediatori e supervisori per le funzioni di sede, “112 dell'emergenza” per i colleghi di punto vendita. Una sovrapposizione di aspettative spesso impossibile da soddisfare, o almeno estremamente sfidante.

Il contesto VUCA come lente di lettura

La prima sessione ha aperto con un inquadramento che non era retorico: il mondo è VUCA, Volatile, Incerto, Complesso, Ambiguo. E noi non siamo costruiti per funzionare in modo VUCA. Quella tensione tra la complessità dell'ambiente e i nostri automatismi consolidati è stata il punto di partenza per un lavoro di mappatura: che cosa sta cambiando nel nostro mondo? Cosa stiamo affrontando che prima non c'era?

La mappatura collettiva -condotta con post-it e lavagna a fogli mobili- non era certo un atto di lamentela. Mettere in parole insieme una difficoltà vissuta individualmente, infatti, riduce l'isolamento e crea le premesse per agire come team.

Il messaggio implicito, portato avanti con coerenza per tutto il percorso: non basta più essere bravi nel ruolo tradizionale. Serve un approccio più flessibile, sensibile, sperimentale. Più VUCA, appunto.

La sicurezza psicologica come condizione abilitante

Prima di lavorare sui contenuti (su ruolo, competenze, relazioni con gli stakeholder) il percorso ha investito tempo sulla condizione che rende possibile qualsiasi apprendimento reale: la sicurezza psicologica.

Il concetto, introdotto da Amy Edmondson e diventato centrale nella ricerca organizzativa degli ultimi anni, descrive un clima in cui le persone si sentono libere di esporsi senza timore di ritorsioni relazionali: dire la propria, ammettere gli errori per imparare, esprimere le proprie necessità con autenticità, dare un contributo anche quando è diverso dal pensiero dominante.

Con il team AM, la sicurezza psicologica non è stata solo spiegata. È stata dimostrata con la pratica, e negoziata collettivamente. Il gruppo ha costruito insieme un contratto esplicito di comportamento, che ha accompagnato tutte le sessioni successive.

Vale la pena riportarne alcuni elementi, perché la concretezza di quel contratto è già di per sé una prova di lavoro vero:

Questo non era un elenco di valori aziendali. Era un impegno reciproco, sottoscritto da persone reali che si conoscevano da anni e portavano con sé abitudini consolidate, diffidenze accumulate. La difficoltà del lavoro stava esattamente lì: non nell'ignoranza di quei principi, ma nell'applicarli con le stesse persone con cui si aveva già una storia.

Mappare gli stakeholder, mappare il ruolo

Un'altra parte centrale è stata la mappatura degli stakeholder: chi si aspetta cosa, con quale legittimità, con quale pressione. Aspettative a volte necessariamente contraddittorie, da esplicitate in modo chiaro.

Dallo stesso lavoro è emersa una distinzione operativa importante: quali problemi del punto vendita richiedono intervento diretto dell'AM, e quali invece andrebbero gestiti in prima battuta da altre funzioni.

La direzione di sviluppo, emersa collettivamente e resa esplicita già nella prima sessione, era precisa: trasformare il ruolo da ispettore -che rileva e segnala incoerenza rispetto alle regole- a manager, che identifica anche in anticipo i problemi, attiva risorse e si struttura per risolverli, mantenendo il controllo del processo.

Una trasformazione che suona ovvia. Che però richiede un lavoro profondo di riscrittura degli automatismi di ruolo.

La terza tappa: sviluppo, sperimentazione, affiancamenti

Il percorso con il team AM non si è esaurito in poche giornate. È proseguito per tutto il 2021 e il 22, con una struttura che alternava sessioni di team coaching, lavoro individuale mirato per ciascun AM, affiancamenti sul campo.

La struttura delle sessioni di team coaching

Ogni sessione aveva una doppia dimensione. La prima, collettiva: analisi di casi reali portati dai partecipanti, riflessione su successi e difficoltà, identificazione di cause e soluzioni. La seconda, individuale: un'ora dedicata a ciascuno per il lavoro sul suo sviluppo personale.

Questa sovrapposizione tra dimensioni diverse ha prodotto un effetto non banale: il lavoro personale di ognuno diventava visibile agli altri, non in termini di contenuti privati, ma di impegni presi, di esperimenti dichiarati, di progressi e difficoltà riconosciute. Questo ha rafforzato il senso di team come risorsa.

Lavorare sui casi reali: apprendimento dall'esperienza

Una scelta metodologica è stata quella di lavorare su casi reali portati dai partecipanti, non su simulazioni o scenari costruiti a tavolino. I problemi affrontati emergevano dalla vita quotidiana nel ruolo: come gestire un gerente che non cambia, come affrontare un'emergenza senza perdere la prospettiva, come costruire un briefing iniziale prima di intervenire.

Il lavoro su casi reali ha un vantaggio che la formazione tradizionale fatica a replicare: l'apprendimento è radicato nell'esperienza vissuta, quindi è più facilmente trasferibile. E soprattutto, chi ha portato il caso ha la responsabilità del cambiamento, non il consulente.

Gli affiancamenti sul campo

Parallelamente alle sessioni di gruppo, sono stati realizzati momenti di affiancamento sul campo e sessioni di coaching individuale mirate. Gli affiancamenti hanno posto l'attenzione sul comportamento reale delle persone nel loro ambiente, non su quello dichiarato in aula.

C'è sempre uno scarto tra ciò che una persona si rende conto di fare e ciò che fa davvero in una visita al punto vendita. L'affiancamento consente di lavorare su quello scarto con precisione chirurgica, e di costruire momenti di autoconsapevolezza e scambi di feedback fondati sull'osservazione diretta. Questa componente ha dato al percorso una ulteriore concretezza operativa.

La relazione finale del percorso: cosa era cambiato

Il gruppo AM ha prodotto una mappa dei propri impegni di cambiamento, articolata per aree: la relazione con sé stessi e il proprio ruolo, le relazioni tra colleghi, i rapporti con il punto vendita, i rapporti con la direzione e le altre funzioni.

Alcuni impegni erano tecnici e operativi. Altri erano di natura relazionale e psicologica.

Non obiettivi di performance, ma impegni di comportamento. E la differenza è sostanziale: un obiettivo di performance si misura a fine anno. Un impegno di comportamento si negozia ogni giorno, con sé stessi e con gli altri.

La quarta tappa: le due funzioni insieme

Questa tappa ha rappresentato il capitolo più complesso e più ambizioso: mettere insieme AM e PM per costruire un modo di lavorare condiviso, partendo da storie diverse e dalle loro difficoltà quotidiane.

La struttura è stata disegnata con cura: lavoro preliminare con i responsabili delle due funzioni, interviste individuali ai partecipanti, percorsi separati con i due team, poi il lavoro congiunto. Anche qui, ogni fase aveva un obiettivo preciso e preparava la successiva.

Prima di stare insieme: il lavoro fra i Responsabili

E' cosa nota che il miglior stimolatore di cambiamento non sono le dichiarazioni, ma i comportamenti agiti e visibili. Per questo ai due responsabili è stato dedicato un percorso congiunto, fatto di incontri pratici dove rendere esplicite le differenze e far crescere gli aspetti in comune.

E, naturalmente -per completare la simmetria fra i due percorsi- anche il responsabile PM ha avuto il suo percorso individuale.

Ancora una volta, attraverso questi momenti di lavoro è stata co-progettato il percorso che avrebbe messo insieme i due team, alla ricerca di un approccio coerente.

Prima di stare insieme: il lavoro con i PM

Prima di mettere i due team nella stessa stanza, il percorso ha previsto un lavoro separato con ciascuno. Una scelta che merita un approfondimento.

Quando due funzioni devono costruire una collaborazione, portarle subito insieme rischia di replicare le dinamiche esistenti in un contesto più esposto. Prima è necessario che ciascun gruppo faccia chiarezza su sé stesso: chi siamo, qual è la nostra missione, cosa ci viene chiesto, cosa chiediamo agli altri. Solo da una base di consapevolezza interna è possibile costruire un confronto autentico con l'altro.

Con gli AM, è stato necessario mettere prima delle basi: mappatura della missione, delle aspettative ricevute dai diversi stakeholder, delle aspettative verso gli AM. Questo ha significato un percorso che aveva le stesse caratteristiche di quello svolto per i colleghi, pur nel rispetto delle diversità, perché i due gruppi potessero condividere modalità di lavoro e approcci.

In contemporanea, si è ripreso e consolidato quanto costruito nel percorso AM, aggiornandolo al nuovo contesto e preparando la collaborazione.

Le missioni che i due team hanno scritto per sé stessi erano illuminanti: coerenti, precise, ben articolate in sé, ma senza punti di contatto espliciti. Questo era il problema da affrontare: due mondi che non avevano ancora trovato un linguaggio comune.

La prima giornata congiunta: vedersi con occhi nuovi

La prima sessione congiunta aveva un obiettivo preciso e dichiarato: creare le condizioni per cominciare a lavorare insieme. Spostare il focus dalla relazione personale alla costruzione di un'alleanza professionale. Passare da “sono fatto così” a “cosa posso fare per interpretare correttamente il mio ruolo”.

La giornata è partita da attività esperienziali — solide, concrete, stimolanti, anche divertenti— che hanno permesso al gruppo di osservare in modo concreto i propri meccanismi collettivi: come ci organizziamo, cosa ci aiuta a raggiungere un obiettivo, cosa ci ostacola, cosa vogliamo migliorare.

Il lavoro di debriefing sulle attività esperienziali ha prodotto osservazioni che il gruppo aveva già vissuto mille volte nel lavoro quotidiano, ma non aveva mai nominato in modo comune.

Poi, il lavoro più importante: conoscersi nella propria identità professionale di ruolo, usando chiavi di lettura esplicite e condivise. Le due funzioni si sono dichiarate reciprocamente: cosa facciamo, di cosa siamo responsabili, cosa ci viene chiesto, cosa chiediamo agli altri.

Persone che lavoravano insieme da anni si sono scoperte con aree di incomprensione radicate non in modi personali di essere, ma in mappe cognitive diverse della stessa realtà.

L'obiettivo condiviso e le regole di ingaggio

Il gruppo ha costruito insieme l'obiettivo che avrebbe orientato tutto il lavoro successivo, articolato su più giornate trascorse insieme e su impegni da realizzare su campo, anche grazie alla sollecitazione dei responsabili: stabilire modalità e regole di ingaggio per agire in modo sinergico nell'aiutare il punto vendita a raggiungere i suoi migliori risultati.

Un obiettivo che non era stato assegnato, ma costruito e negoziato dal gruppo, che portava le parole e le priorità delle persone che lo dovranno realizzare. Questa è la differenza tra un documento da firmare e un impegno da onorare.

Il lavoro si è poi articolato su tre aree interconnesse: gestire le relazioni fra i due team, condividere metodi di lavoro verso il punto vendita, attivare il proprio sviluppo personale.

Tre aree che si sostengono a vicenda. Non è possibile migliorare i metodi di lavoro verso il punto vendita se le relazioni reciproche sono deteriorate. E non è possibile costruire relazioni migliori senza un lavoro su sé stessi.

Cosa ha reso l'intero percorso diverso

Guardando al percorso nel suo insieme, ci sono alcune scelte metodologiche che lo distinguono da un intervento formativo standard. Vale la pena nominarle in modo esplicito, perché sono trasferibili.

La durata come condizione, non come lusso

Tre anni: una scelta specifica. I cambiamenti comportamentali nelle organizzazioni hanno bisogno di tempo perché devono sedimentarsi nell'esperienza quotidiana, non solo essere compresi intellettualmente. Un percorso breve avrebbe potuto produrre consapevolezza. Un percorso col giusto ritmo può produrre cambiamento.

La durata ha anche consentito qualcosa di raro: osservare l'evoluzione reale delle persone nel tempo, fare aggiustamenti in corso d'opera, riprendere temi che si credevano acquisiti e scoprire che avevano bisogno di ulteriore lavoro.

La co-progettazione come pratica di sviluppo

Coinvolgere chi coordina nella progettazione di ogni sessione è era solo un modo per adattare i contenuti al contesto. E' stato un modo per sviluppare una competenza: quella di progettare interventi di sviluppo per il team. Una competenza che non si acquisisce in un corso di leadership, ma solo agendola, con accompagnamento e riflessione.

Ma anche i team sono stati coinvolti nella progettazione: aiutandoli costantemente a mettere in parole i loro bisogni e le loro difficoltà, a proporre non solo obiettivi e contenuti ma anche modalità di lavoro che ne rispettassero l'evoluzione.

Il lavoro sull'esperienza vissuta

Ogni sessione ha lavorato su materiale reale: casi portati dai partecipanti, situazioni realmente accadute, difficoltà concrete. Le attività esperienziali hanno offerto dati osservabili su cui lavorare nel debriefing. La riflessione non era su scenari ipotetici, ma su ciò che era appena successo o nella stanza o nel punto vendita.

Questo approccio richiede flessibilità da parte del facilitatore, perché lavora con il materiale che emerge: in cambio produce apprendimento autentico.

La sicurezza psicologica come infrastruttura, non come obiettivo

La sicurezza psicologica non è stata un tema del percorso. Ne è stata la condizione abilitante. Senza un ambiente in cui le persone si sentono libere di dire ciò che pensano davvero, di ammettere le proprie difficoltà, di ricevere feedback senza difendersi, tutto questo non sarebbe stato possibile.

Costruirla richiede tempo e coerenza. Non basta dichiararla. Bisogna dimostrarla con comportamenti ripetuti, e gestire con cura i momenti in cui qualcuno la mette alla prova, consciamente o no.

La chiusura: ciò che resta

Quando un percorso di questa intensità si chiude, resta sempre qualcosa di difficile da nominare. Non sono solo i risultati misurabili. È qualcosa che riguarda il modo in cui le persone si guardano, il modo in cui affrontano i problemi, la qualità delle conversazioni che riescono a fare.

Un partecipante, al termine del percorso, ha scritto:

Ho acquisito una maggiore consapevolezza dei limiti reali e immaginari che ostacolano il nostro progresso come team e come professionisti e strumenti per migliorare; ho attivato la maggior parte delle soluzioni e ho ricevuto riscontri importanti da tutti.

Nessuna trasformazione miracolosa. Invece, una consapevolezza più precisa dei propri limiti -reali e immaginari, distinzione importante- e qualcosa di concreto fatto con quella consapevolezza.

Questa è la misura giusta per un lavoro di sviluppo organizzativo. Non la performance immediata, non la soddisfazione del corso, ma la capacità di agire diversamente nel proprio ruolo, con più consapevolezza e più strumenti. E il coraggio di provarci.

La parola all’azienda

“Credo profondamente che il modo in cui si esercita la leadership in azienda sia essenziale. E’ modello, guida, orientamento. Per questo continuo a creare le condizioni perché i manager del Gruppo Poli possano far evolvere il loro modo di esercitarla. E in questo, Isabella è al mio fianco da vent’anni: una professionista competente che ci conosce così bene e che si appassiona ai nostri obiettivi”

queste le parole di Roberto Casagrande, il direttore operations che segue anche la funzione HR