Costruire un ambiente sicuro: la dimensione interiore — La co-regolazione
Serie: Sicurezza psicologica · Episodio 6 di 6 · vedi tutti gli episodi
Nelle puntate precedenti abbiamo visto che il nostro sistema nervoso reagisce agli stimoli dell’ambiente di lavoro entrando in tre diverse condizioni: gli stati di sicurezza, di mobilitazione energetica, di riduzione energetica. Abbiamo anche visto come riconoscerli in modo anticipatorio, usarli come informazione, regolare le nostre risposte. Abbiamo parlato di auto-regolazione.
Ma cosa succede quando non siamo soli, quando più sistemi nervosi interagiscono tra loro quotidianamente, in un team o in un’organizzazione?
I nostri sistemi nervosi si parlano anche quando siamo in silenzio: gesti, tono di voce, posture, micro-espressioni inviano costantemente segnali che possono essere letti come rassicuranti o minacciosi, influenzando il modo in cui lavoriamo insieme e raggiungiamo gli obiettivi. Siamo entrati nel campo della co-regolazione e del suo opposto, la dis-regolazione.
Quando un team è co-regolato, le persone sanno collaborare, sostenersi, produrre insieme valutazioni e idee, affrontare la complessità. Ma basta poco per scatenare uno stato reattivo: un manager che esprime una critica alzando la voce, un conflitto tra colleghi che tutti evitano di esplicitare, un messaggio poco chiaro in un momento di pressione. In questi casi l’intero sistema-gruppo entra in modalità reattiva, spesso inconsapevolmente:
- le riunioni diventano campi di battaglia o lunghi silenzi;
- si evita di esporsi per paura del giudizio;
- gli introversi si ritirano, gli estroversi alzano i toni;
- si agisce tanto e si produce poco.
Anche a livello di team, come nella dimensione individuale, ci sono segnali rivelatori:
- Stato di sicurezza e connessione: ci si guarda negli occhi, si ascolta in modo attivo, le espressioni sono rilassate, il corpo non è in tensione.
- Mobilitazione energetica: ci si interrompe, si criticano gli altri, ci si concentra su quello che non va, prevalgono i problemi sulle soluzioni.
- Ritiro energetico: le posture e le espressioni si chiudono, i silenzi prevalgono, mancano energia e focus, emergono frasi come: tanto non ce la faremo.
Come a livello individuale, anche a livello di team è possibile apprendere la co-regolazione.
Anche senza interventi di supporto esterno, si possono mettere in atto accorgimenti concreti: qualche minuto di decompressione prima e dopo una riunione, in cui condividere aspetti positivi o verificare lo stato emotivo del gruppo con un semplice “Come stiamo iniziando davvero questo incontro?” O anche, quando la tensione cresce, fermarsi con un: “Sento che siamo tutti un po’ sotto pressione, prendiamoci un attimo prima di decidere”.
Sono gesti semplici, ma trasmettono un messaggio profondo: è lecito sentire reazioni anche forti, è possibile fermarsi, è utile ascoltarsi prima di agire. Quello che non funziona è farsi trascinare dalle reazioni, portarsele dietro nel tempo, costruirci sopra storie che da una parte le legittimano e le mantengono, dall’altra scavano solchi sempre più profondi tra persone e team.
Il leader ha un ruolo chiave nel regolare il sistema nervoso collettivo. Non si tratta di essere sempre calmi, ma di diventare consapevoli del proprio impatto, saper riconoscere il proprio stato interno e agire con intenzionalità. Un leader che respira profondamente prima di rispondere, che accoglie ciò che succede senza giudizio, che mantiene la sua autenticità anche nelle difficoltà, aiuta tutto il team a fare lo stesso.
In situazioni particolarmente sfidanti può essere utile affiancare al gruppo un coach che stimoli la consapevolezza delle proprie reazioni, aiuti a rendere visibili i trigger che portano a risposte poco produttive, e supporti la definizione di strumenti per affrontare le emozioni collettive.
L’invito è dunque provare a leggere l’organizzazione come un sistema nervoso collettivo: un sistema con sue reazioni, memorie, rigidità, potenzialità.
In questa visione, parlare di cultura aziendale significa anche riconoscere quale stato fisiologico collettivo prevale: ci sono organizzazioni in mobilitazione continua, altre in perenne blocco, altre ancora capaci di autoregolarsi e adattarsi con flessibilità. Aiutarle a sviluppare questa consapevolezza non è solo una pratica di benessere: è una strategia di resilienza, di innovazione, di leadership.
Perché solo quando siamo presenti, calmi e connessi gli uni agli altri, possiamo davvero mettere l’intelligenza collettiva al servizio dell’obiettivo comune.
