La tua azienda ha paura dell’AI? Capire da dove partono i team

Un articolo a quattro mani · di Isabella Flecchia e Gaetano Castaldo

In una PMI manifatturiera, una persona che lavora in amministrazione viene coinvolta nell’automazione del ciclo delle buste paga. Partecipa alla progettazione del nuovo flusso, riceve formazione e scopre di poter dedicare più tempo alle attività per cui sente di essere stata assunta.

In uno studio professionale, un’altra persona comincia a usare ChatGPT come supporto al proprio lavoro. Lo strumento è arrivato spontaneamente, senza un percorso condiviso. Nessuno ha aperto una conversazione su come cambierà il suo ruolo. Lei teme di essere sostituita e smette di formarsi nel tempo libero: comincia a chiedersi a che cosa serva continuare a investire.

Due esperienze nella stessa funzione aziendale, con esiti molto diversi. Che cosa cambia?

Gaetano: Nei due casi con cui ho iniziato il nostro confronto, una differenza importante riguarda il modo in cui la tecnologia è entrata nel lavoro. Nel primo, la persona ha partecipato al cambiamento fin dall’inizio. Nel secondo, ha cominciato a utilizzare lo strumento senza che l’organizzazione affrontasse con lei il significato di quella novità. L’uso dell’AI era già una realtà, mentre il futuro del suo ruolo rimaneva una domanda senza interlocutori.

Isabella: E quello spazio viene comunque riempito. Le persone cercano di capire che cosa sta succedendo attraverso le informazioni disponibili, ma anche attraverso le proprie esperienze. Se in passato un’innovazione ha significato perdere autonomia, vedere ridimensionato il proprio contributo o semplicemente aggiungere lavoro, è possibile che la nuova richiesta venga letta alla luce di quella storia.

Da questo nostro confronto è nato il webinar «La tua azienda ha paura dell’AI?». Ci siamo arrivati attraverso prospettive professionali diverse, connesse dal lavoro quotidiano nelle organizzazioni: l’introduzione della tecnologia nei processi e l’accompagnamento delle persone nel cambiamento.

La domanda che abbiamo approfondito è questa: che cosa sta succedendo a quel team, in quella situazione, quando incontra l’AI?

Quando “resistenza” spiega troppo poco

Nelle organizzazioni, comportamenti diversi vengono spesso bollati con la parola “resistenza”. Si sperimenta poco, si chiedono conferme, si continua a utilizzare il processo precedente. Oppure si parte con entusiasmo e poi ci si ferma. Comunque, resistenza è.

Se questi sono i comportamenti che osserviamo, dobbiamo prestarvi attenzione. Per decidere come intervenire, però, dobbiamo capire meglio che cosa li alimenta.

Isabella: In quarant’anni di lavoro con le organizzazioni ho imparato a fermarmi sulla storia dei team. Quante volte hanno dovuto ricominciare? Quanto sono stati coinvolti? Che cosa è successo dopo che avevano investito energie in un cambiamento?

Un team può avere imparato che vale la pena provare, perché il suo contributo viene ascoltato. Un altro può avere imparato ad aspettare, perché i progetti cambiano direzione prima ancora di arrivare a un risultato. Sono esperienze che oggi possono influenzare anche il modo di affrontare l’AI.

Gaetano: Questo ha conseguenze molto concrete sull’adozione. Possiamo mettere a disposizione lo stesso strumento e la stessa formazione, ma incontrare condizioni di partenza differenti. Se non le comprendiamo, rischiamo di intervenire sul problema più visibile, per esempio la scarsa familiarità con il software, lasciando intatto ciò che rende difficile utilizzarlo nel lavoro.

Due mappe per leggere insieme storia e presente

Isabella: Per esplorare queste condizioni di partenza ho sviluppato un framework che distingue due livelli di lettura: la storia che il team porta con sé e il modo in cui vive il presente.

Il primo è la Storia: quanto cambiamento organizzativo il team ha attraversato e quanta automazione ha già interessato il suo lavoro. È il bagaglio con cui arriva alla nuova esperienza.

Il secondo è il Presente: quanto il team sente vicina la richiesta di adottare l’AI e quanto percepisce di poter influenzare il cambiamento. Quest’ultima dimensione è l’agentività percepita: sentirsi in grado di contribuire, prendere iniziativa e incidere su ciò che accade.

Isabella: Queste mappe nascono per aiutarci a fare domande più precise. Molti team possono non riconoscersi nei profili descritti. E anche quando una configurazione sembra familiare, occorre verificarla attraverso l’ascolto.

La parte più utile è poi incrociare le due letture: comprendere come una storia possa contribuire al modo in cui il gruppo sta vivendo il presente. La posizione sulla mappa è un punto da cui cominciare a esplorare.

Gaetano: Per chi introduce l’AI, questa esplorazione può cambiare il progetto: da quale attività partire, chi coinvolgere, quali tempi prevedere e dove serve un accompagnamento maggiore. Sono informazioni che aiutano a rendere il percorso praticabile.

La stessa frase, due bisogni diversi

Vediamo che cosa emerge incrociando le due mappe. Due team ricevono la richiesta di introdurre l’AI nelle proprie attività. Entrambi rispondono: “Non ce la facciamo”.

Il primo ha attraversato poche trasformazioni. Ha lavorato a lungo con procedure stabili e ora si trova davanti a strumenti, linguaggi e aspettative poco familiari. La richiesta è chiara, ma il gruppo sente di non avere le basi giuste per affrontarla.

Il secondo ha una storia opposta. Negli ultimi anni ha cambiato spesso sistemi e procedure, assorbito nuove responsabilità e continuato a garantire il lavoro quotidiano. Ha esperienza del cambiamento, certo, ma oggi dispone di poche energie per sostenerne un altro.

Isabella: Nella mappa del Presente, entrambe le situazioni possono rientrare nella configurazione del “team in apnea”: la richiesta viene percepita come forte, mentre la possibilità di affrontarla appare ridotta. Ma la somiglianza nel presente nasconde una differenza decisiva, che emerge guardando alla storia.

Nel primo caso, il muscolo del cambiamento deve ancora svilupparsi. Servono esperienze graduali, affiancamento e occasioni per scoprire di poter imparare.

Nel secondo, quel muscolo è stato usato continuamente. Prima di chiedere un altro sforzo, occorre riconoscere quello già sostenuto e capire quali condizioni permetterebbero di ripartire.

Gaetano: Qui il progetto deve tradursi anche in scelte sul carico di lavoro. Imparare un nuovo processo mentre si continua a svolgere integralmente quello precedente richiede tempo ed energie. Il beneficio atteso dall’AI non elimina il costo della transizione.

Bisogna decidere che cosa può essere ridotto, quali attività hanno la precedenza e quale supporto sarà disponibile durante le prime esperienze. Se questo passaggio resta implicito, saranno le persone a doverlo assorbire.

Lo stesso comportamento, quindi, può richiedere attenzioni diverse. Un percorso utile per chi deve costruire fiducia nella propria capacità di imparare può diventare un’ulteriore richiesta per chi ha soprattutto bisogno di recuperare energia per affrontare la nuova sfida.

Anche chi sembra pronto può fare fatica

C’è anche una situazione meno evidente: il team che utilizza già l’AI, partecipa alle sperimentazioni e ottiene risultati.

La competenza tecnica e la disponibilità iniziale possono far pensare che l’accompagnamento, per quel gruppo, sia ormai superfluo. Eppure, proprio l’esperienza può aprire nuove domande.

Gaetano: Quando una sperimentazione funziona, cambia la comprensione di ciò che lo strumento può fare. Attività che sembravano richiedere molto tempo diventano più rapide. Alcuni passaggi si riducono. A quel punto diventa necessario ragionare anche su come evolvono il processo e le responsabilità delle persone.

Isabella: E può emergere una domanda difficile da dire: “Se l’AI fa così bene una parte importante del mio lavoro, dove si colloca adesso il mio valore?”.

Il “team in prima linea” suggerisce di tenere la mente aperta anche a questa possibilità. Essere capaci di sperimentare e sentirsi coinvolti non mette al riparo dalle domande sull’identità professionale. Un team può essere soddisfatto dei risultati e, insieme, preoccupato per ciò che quei risultati potrebbero significare.

Chi guida deve creare lo spazio per parlarne, anche quando non ha ancora tutte le risposte. E deve essere disponibile ad ascoltare qualcosa che rende più complesso un progetto apparentemente riuscito.

Accompagnare significa anche rendere chiare le scelte

Tornando ai due casi dell’amministrazione, il coinvolgimento e la formazione acquistano valore dentro una conversazione più ampia sul lavoro.

Che cosa vogliamo migliorare? Quali attività cambieranno? Quale contributo chiediamo alle persone nel disegnare il nuovo processo? Che cosa sappiamo già e quali decisioni sono ancora aperte?

Gaetano: La chiarezza serve anche a distinguere ciò che stiamo sperimentando da ciò che abbiamo già deciso. Se chiediamo un contributo, deve esserci uno spazio nel quale quel contributo possa modificare il percorso. E se una scelta è già stata presa, è importante esplicitarla.

Isabella: Nell’AI Mirror Method™ lavoro su conoscenza, consapevolezza e responsabilizzazione. Conoscere gli strumenti si accompagna al comprendere come li stiamo vivendo e quali possibilità abbiamo di agire.

Per questo invitare le persone a essere protagoniste richiede condizioni concrete. Tempo per imparare, possibilità di esprimere dubbi, risposte alle proposte. E sincerità su ciò che ancora non sappiamo del futuro.

La disponibilità a parlare delle difficoltà è parte del percorso. Permette di correggere le scelte mentre si fa esperienza, prima che esitazioni e incertezze diventino distanza o disimpegno.

Dalla lettura all’esplorazione del proprio team

La domanda “la nostra azienda ha paura dell’AI?” può aprire una conversazione importante. Per renderla utile, occorre poi avvicinarsi alle situazioni specifiche.

Dietro una difficoltà potremmo trovare poca esperienza, energie consumate, un contributo diventato meno riconoscibile. Oppure disponibilità e iniziative che non hanno ancora trovato spazio.

Gaetano: Capire queste condizioni ci aiuta a progettare l’adozione insieme alle persone che dovranno farla vivere nel lavoro quotidiano.

Isabella: E ci permette di riconoscere il punto da cui stanno realmente partendo. È da lì che possiamo costruire un percorso credibile.

Per chi desidera applicare queste due lenti al proprio contesto, sul sito ImpulsoFuturo è disponibile un percorso gratuito di esplorazione della Storia e del Presente del team, con accesso alle relative mappe di approfondimento. È un modo per proseguire la riflessione e preparare una conversazione con le persone con cui si lavora.

Questo articolo nasce dal webinar «La tua azienda ha paura dell’AI?», di Gaetano Castaldo, Castaldo Solutions, e Isabella Flecchia, ImpulsoFuturo. Guarda la registrazione su YouTube.

Gaetano ha scritto sullo stesso tema, dal lato dei processi e della tecnologia, sul blog di Castaldo Solutions: La tua azienda ha paura dell’AI? Un framework per capire i team.