La variabile più delicata nell’adozione dell’AI? Le persone
Serie: Come pensiamo l’AI · Episodio 3 di 6 · vedi tutti gli episodi
Il capo della produzione che dice “se entra l’AI esco io” e la commerciale che ha trovato il modo di fare in dieci minuti un lavoro da un’ora (quelli dell’articolo precedente, insomma) possono apparire posizionati su due estremi.
Di solito, peraltro, lui si guadagna l’etichetta di “resistente al cambiamento” e lei viene nominata “Angel aziendale dell’AI”. Almeno fino a quando si scopre che lei ha inserito nel LLM che usa a casa alcuni dati sensibili di un cliente e la scala sconti aziendale.
Ma forse questa è solo la punta dell’iceberg. Forse abbiamo guardato i loro comportamenti senza chiederci che cosa stesse succedendo sotto.
Perché, forse, entrambi stanno cercando un modo per adattarsi a qualcosa che sta modificando il loro rapporto con il lavoro, con le proprie competenze e con il proprio valore professionale.
Dobbiamo ricordarlo, quello che vediamo non ci spiega necessariamente cosa sta succedendo.
Davanti a un cambiamento importante le persone non reagiscono soltanto attraverso valutazioni razionali. Il sistema nervoso autonomo è sempre attivo, cercando continuamente di capire se ha di fronte a un’opportunità o a una minaccia.
E l’AI stimola parecchi trigger: competenza, autonomia, controllo, ruolo, identità professionale, futuro. Tutti elementi che possono essere percepiti come una minaccia.
Le reazioni possono essere molto diverse, come abbiamo già visto: rifiutare lo strumento, evitarlo, svalutarlo; entusiasmarci, delegare immediatamente, fidarci troppo o per nulla, smettere progressivamente di verificare.
Ma attenzione, che sia ben chiaro: questo non significa che dietro ogni rifiuto ci sia paura o che dietro ogni entusiasmo ci sia una delega inconsapevole. Le persone sono molto più complesse di così, e il rischio di etichettarle una volta per tutte è dietro l’angolo. E non fa bene a nessuno, né a loro, né al team, né all’azienda.
Proviamo quindi a resistere anche al canto delle sirene delle spiegazioni più facili.
Il capo della produzione, per esempio, potrebbe avere paura di perdere il proprio valore professionale perché ha letto molti articoli sulla sostituzione di umani con robot in produzione. Oppure potrebbe avere ragioni precise per rifiutare l’AI in determinate attività, che ha approfondito e verificato.
La commerciale, d’altra parte, potrebbe essere trascinata dall’entusiasmo per una scoperta recente. Oppure potrebbe avere valutato molto bene vantaggi e limiti dello strumento e avere semplicemente commesso un errore nella gestione dei dati.
Il comportamento è visibile, ciò che lo sta generando no.
Ed è qui che accompagnare le persone nel cambiamento diventa più complesso e impegnativo che etichettarle come resistenti o favorevoli.
Serve esplorare, chiedere, ascoltare, andare a fondo. E soprattutto serve aiutarle a esplorare se stesse: riconoscere che cosa sta guidando le proprie reazioni, distinguere una scelta consapevole da una risposta più automatica, comprendere quali conseguenze producono quei comportamenti.
L’obiettivo non è mai aiutarle a trovare alibi. Al contrario: è supportarle nel diventare più mature, autonome e responsabili delle proprie scelte.
C’è però un altro rischio. Parlare di responsabilizzazione individuale può facilmente trasformarsi in un modo – più elegante del classico scaricabarile – per trasferire sulle persone la responsabilità di gestire quello che l’organizzazione non sta governando.
Non può funzionare così. L’organizzazione deve fare la propria parte: scegliere gli strumenti, definire obiettivi e confini, stabilire regole chiare, chiarire le responsabilità. E deve farlo partendo non soltanto da ciò che vorrebbe accadesse, ma anche da quello che sta già accadendo.
Le regole, però, non bastano.
Occorre creare spazi e tempi nei quali supportare persone e team a interrogarsi sul proprio modo di usare l’AI, confrontarsi sulle scelte che stanno facendo, riconoscerne le conseguenze e assumersi progressivamente la propria parte di responsabilità.
E più l’AI diventa complessa e autonoma, più questa distinzione assume importanza: perché una persona possa assumersi una responsabilità deve disporre di conoscenze adeguate, possibilità di scelta e un grado di controllo sufficiente per esercitarla.
Responsabilità organizzativa e responsabilità individuale non sono alternative. Si rendono possibili a vicenda.
Forse è proprio per questo che le persone sono la variabile più delicata nell’adozione dell’AI. Perché rischiano di essere viste come il problema da risolvere, mentre possono portare informazioni e contributi con cui costruire il cambiamento.
È attraverso le loro paure e il loro entusiasmo, le loro competenze e i loro dubbi, le loro scelte più consapevoli e le loro reazioni automatiche che l’AI entra realmente nel modo di lavorare di un’organizzazione.
Proprio qui può aprirsi anche una nuova opportunità. Se impariamo a osservare quello che succede mentre utilizziamo l’AI, questa tecnologia può diventare qualcosa di più di uno strumento da imparare a usare per dare i migliori risultati.
Può diventare un laboratorio nel quale sviluppare alcune delle capacità che ci serviranno per affrontare il futuro.
Ed è da questa osservazione che ripartiremo nel prossimo articolo: L’AI come laboratorio di cambiamento e sviluppo.
