L’adozione dell’AI: un processo da progettare e governare
Serie: Come pensiamo l’AI · Episodio 2 di 6 · vedi tutti gli episodi
Mentre l’azienda valuta piattaforme, definisce budget, discute policy e decide chi dovrebbe occuparsene, dietro le quinte è già successo qualcosa.
Il capo della produzione ha dichiarato che se entra l’AI esce lui. La responsabile qualità sta usando ChatGPT per preparare una presentazione. Il controller usa Copilot per lavorare su un foglio Excel. Il responsabile marketing ha fatto qualche prova per trovare nuove idee per il lancio dei prodotti, ma ha trovato errori clamorosi nei dati e ha giurato di non usarla più. Una commerciale ha scoperto uno strumento che le prepara in dieci minuti un lavoro che prima ne richiedeva sessanta. E una project manager ha già caricato su un assistente AI un documento che forse conteneva informazioni che non avrebbe dovuto condividere.
L’AI è già entrata.
Non attraverso una decisione aziendale, ma attraverso tante piccole decisioni individuali.
A questo punto l’azienda non deve più decidere se introdurre l’AI. Deve decidere come governare qualcosa che è già in corso.
Governare l’adozione non equivale a convincere tutti a usare l’AI, ma a evitare di lasciare le persone a decidere senza supporto e chiarezza se, come, dove e fino a che punto usarla.
È una differenza importante.
Perché dietro comportamenti apparentemente molto diversi ci sono domande che riguardano tutta l’organizzazione.
Quali strumenti possiamo utilizzare? Per fare che cosa? Con quali dati? Che cosa possiamo delegare e che cosa vogliamo continuare a presidiare direttamente? Quando è necessario verificare un output? Chi risponde di una decisione presa con il supporto dell’AI? E chi deve accorgersi se qualcosa non sta funzionando?
Una singola funzione non può rispondere a queste domande.
L’IT conosce tecnologia, infrastrutture e dati. Il legale presidia norme e rischi. Chi lavora nelle operations conosce i processi reali. HR vede quello che succede alle persone, alle competenze e ai ruoli. Il management deve tenere insieme tutto questo con le scelte strategiche dell’organizzazione.
Per questo la governance dell’AI difficilmente può essere semplicemente affidata a “chi se ne occupa”.
Serve una responsabilità chiara, ma serve anche una responsabilità distribuita.
E soprattutto serve coinvolgere chi l’AI la sta già usando o ha già deciso di non farlo.
Perché una policy costruita senza conoscere ciò che sta succedendo realmente rischia di vivere solo sulla carta. Le persone stanno già sperimentando, incontrando difficoltà, scoprendo possibilità, commettendo errori, sviluppando abitudini. Alcune ne parlano. Altre no.
Coinvolgerle significa portare alla luce questa esperienza sommersa e trasformarla in apprendimento per tutta l’organizzazione.
Poi c’è la formazione. Non solo quella strettamente tecnica, ma quella necessaria per utilizzare l’AI con consapevolezza. Saper utilizzare uno strumento è importante, ma non sufficiente. Serve capire abbastanza di come funziona l’AI per riconoscerne possibilità e limiti, sapere quando una risposta richiede una verifica, quali informazioni possono essere condivise, quali attività possono essere delegate e dove invece è importante mantenere un presidio umano. Formare significa anche mettere le persone nelle condizioni di scegliere.
E naturalmente servono regole: privacy, sicurezza dei dati, utilizzi consentiti, verifica degli output, confini della delega, questioni etiche. Ma anche le migliori regole fotografano un momento.
Gli strumenti cambiano rapidamente. Cambiano le possibilità che offrono. E cambia, soprattutto, il modo in cui le persone imparano a utilizzarli. Per questo l’adozione non finisce quando abbiamo scelto una piattaforma, scritto una policy o completato un programma di formazione.
Bisogna continuare a guardare cosa succede. Quali strumenti vengono realmente utilizzati? Dove stanno producendo valore? Dove stanno creando problemi? Che cosa stanno imparando le persone? Quali capacità stanno sviluppando e quali rischiano invece di indebolirsi? Le regole che abbiamo definito funzionano ancora?
E poi correggere, sperimentare, imparare di nuovo.
L’adozione dell’AI non è un intervento, per quanto ben costruito e realizzato. È un processo di cambiamento da progettare, accompagnare e governare nel tempo.
Possiamo avere ottimi strumenti, una governance ben costruita, regole chiare e programmi di formazione accurati. Ma dentro tutto questo ci sono le persone.
Quelle che abbiamo incontrato all’inizio: chi rifiuta l’AI prima ancora di provarla, chi la usa ogni giorno, chi dopo un errore non si fida più, chi ne scopre entusiasta le possibilità, chi supera senza rendersene conto un confine che può mettere in difficoltà l’organizzazione.
Ed è spesso lì che il processo diventa ancora più complesso. Introdurre una tecnologia è relativamente semplice, se lo confrontiamo con quello che succede alle persone quando quella tecnologia mette in discussione il loro modo di lavorare, le loro competenze, la loro autonomia e magari persino il valore che attribuiscono al proprio ruolo.
È da qui che continueremo nel prossimo articolo: La variabile più delicata nell’adozione dell’AI? Le persone.
