Costruire un ambiente sicuro: la dimensione relazionale — L’impegno del leader

Nell’articolo precedente abbiamo visto cosa significa lavorare in un ambiente psicologicamente sicuro e perché questa condizione è così rilevante per il funzionamento dei gruppi di lavoro. Ora facciamo un passo avanti, spostando lo sguardo su chi, più di altri, ha la possibilità di influire sul clima: il leader.

Il manager – o comunque chi gestisce un team o una organizzazione – è infatti in primissima linea nella costruzione e nel mantenimento di un ambiente sicuro. E proprio perché presidia una grande varietà di situazioni in cui può aiutare le persone a sentirsi libere di esprimersi, ha anche molte possibilità di agire, a volte senza rendersene conto, mettendo a rischio la sicurezza psicologica dell’ambiente di lavoro.

Eccone qualche esempio.

Chi ha la responsabilità di un team (manager in azienda, partner in uno studio professionale, coordinatore di una task force o di un gruppo di lavoro) potrebbe, nel corso di una riunione, interrompere un collaboratore con un commento come: “Ma dove hai preso quelle informazioni? Non sono complete! (e, magari ance solo come sottotesto) Possibile che debba pensare a tutto io?”.

Oppure, di fronte a un problema, potrebbe avviare una discussione con un sonoro: “Chi è stato?”. O ridicolizzare il contributo di qualcuno: “Ecco l’ultima idea del nostro genio tecnologico!”. O, più semplicemente, liquidare con un’alzata di spalle una richiesta, una proposta, un contributo. E passare ad altro.

Sono situazioni comuni. A molti sarà capitato, almeno qualche volta. La domanda interessante non è tanto se accadano, ma che effetto producono.

Quando questi episodi si ripetono, il team impara rapidamente a concentrarsi sull’evitare errori, per non perdere la faccia, invece che focalizzarsi sul miglior risultato possibile. Ci si rifugia in ciò che è già noto, per non rischiare di esporsi; non emergono né i potenziali rischi né le opportunità di una situazione; e, quando va bene, si resta esattamente dove si è.

Il problema è che, mentre il gruppo resta fermo, il contesto intorno continua a muoversi. E spesso molto velocemente.

Essere leader non significa avere l’idea migliore, ma sapere come creare le condizioni perché emergano le migliori idee. Ed è proprio su queste condizioni che la sicurezza psicologica gioca un ruolo decisivo.

Per molto tempo la leadership è stata strettamente associata all’autorità, e la paura è stata utilizzata come strumento per garantire il rispetto delle regole: paura di essere messi da parte, di non fare carriera, di perdere il posto. Con il tempo, le regole del gioco sono cambiate: la paura può essere meno esplicita, ma non per questo meno potente. E’ diventata soprattutto relazionale.

Il timore non è tanto quello di una sanzione formale, quanto il rischio di non essere apprezzati, riconosciuti, presi sul serio. In questo contesto, il ruolo del leader è centrale nell’accompagnare il team dalla paura al coraggio.

È vero che ognuno, all’interno di un gruppo, ha una parte di responsabilità nella qualità delle relazioni. Ma chi guida il team ha più occasioni, più visibilità e più impatto nel determinare che cosa è possibile dire, chiedere, mettere in discussione. Come può farlo, concretamente?

Rendendo chiaro e condiviso il frame di riferimento. Raramente è utile dare per scontato che tutti abbiano la stessa idea del contributo che il gruppo offre all’organizzazione. Chiarirne finalità, complessità, margini di incertezza e rischi, così come il valore e l’impatto del lavoro svolto, aiuta a creare una base comune su cui poggia la sicurezza psicologica.

Sollecitando la partecipazione del team. Questo significa porsi come modello di umiltà e curiosità: riconoscere di non avere tutte le risposte, fare domande autentiche, evitare quelle retoriche. Ma significa anche andare oltre le intenzioni, definendo spazi, modalità e strutture che permettano alle persone di contribuire in modo continuativo e non occasionale.

Reagendo in modo produttivo e coerente. Non basta invitare le persone a parlare: è necessario dimostrare, nel tempo, che il loro sforzo di esporsi ha valore. Questo passa attraverso un apprezzamento concreto e specifico dei contributi, e attraverso una gestione degli errori che distingua tra violazioni di regole condivise ed errori “intelligenti”, quelli che aprono nuove possibilità di apprendimento. Gli errori che derivano dalla complessità del lavoro, se riconosciuti e condivisi, diventano una risorsa per il gruppo e per l’organizzazione.

Un team che si sente psicologicamente sicuro lavora meglio, porta più risultati a parità di impegno, è più innovativo, affronta le sfide con maggiore serenità, ed è complessivamente più soddisfatto e stabile.

Ma questo non accade per caso. La sicurezza psicologica è il frutto di un investimento di leadership: richiede tempo, energia, attenzione e una comprensione profonda delle dinamiche relazionali che rendono possibile – o impediscono – l’espressione delle competenze del team.

Perché, anche quando le persone sono competenti, è il contesto relazionale a determinare se quella competenza potrà davvero emergere e trasformarsi in risultati.